01新员工老业务
前阵子跟宁波一家贸易公司老板聊天，谈起新员工的培养和培训问题，她是一肚子苦水。觉得公司的几个业务主管，做做业务都还可以，业绩也不错，各方面经验都还丰富，可问题是，带团队和培养新人，这方面非常缺乏。
她详细了解了具体的过程，主管们有空的时候，会指点和讲解一下，平时就让新业务员自己学习和熟悉产品。因为主管们自己都很忙，要处理订单，要对接工厂，要联系客户，要处理各种各样的事情，毕竟有核心业务这个主业存在。
不能说他们平时不管新人，而是业务为王，自己的时间和精力，肯定都放在老客户维护和新客户开发上。因为自己的业绩，关系到自己的收入，谁有空拿时间开玩笑，都用在培养新人上？
哪怕有主管这么做了，效果就一定很好么？其实也未必。因为新人的培养需要时间，也需要历练和试错，不是从头到尾教一遍，就可以立刻上手，立刻开展工作的，没那么简单。
还有一种比较糟糕的情况，一个主管培养了三个业务员，辛辛苦苦手把手教，但是一个月后，两个辞职了，还有一个第二个月也辞职了。这才是让主管吐血的事情，所有的投入，自己的宝贵时间，都给同行培养员工去了。
这也是这位老板最头疼的问题，就是不知道该如何去管理团队，如何营造一种梯度，一个从下往上的流动情况。
我跟她分析的是，她依靠自上而下的命令，要求主管们去带新人，去培养基础业务员，这是很难的，效果一定远远达不到她的预期。
因为业务主管们，会对于自己的工作，有一个明确的自身定位。
他们拥有稳定的老客户，可以在开发新客户的过程中得到公司的全力支持，有网络资源，有展会平台，有业务经费，有差旅预算，工资可以涨一涨，提成可以多拿一些，只要业绩够好，收入自然就好。自己满意，公司也满意，何乐而不为呢？
所以业务主管们的工作方向，一定就是这条路，因为这是对自身利益和自身价值的最大体现。但是这里面有一个大的问题，就是容易出现团队的断层，也就是马太效应。因为资源永远就那么点，永远是稀缺的，老员工和业务主管把坑都占了，后来者，新人们，自然就缺乏机会。
举个例子，一次展会，公司可能拿下一个9平米的展会，允许去3个人，谁去呢?
一般情况下，公司都会给业务能力最强的人去，也就是业绩说话。
这个方式表面看起来是没问题的，也很公平，公司肯定把王牌业务员拿出去接待和面对客户，这样才容易开发和吸引新客户。
可这样一来，头部集中过于明显，也就是强者越强，弱者越弱。王牌业务员，集中和聚焦了公司最大的资源和支持，掌握了更多业绩，拥有更多客户，自然也拥有更大话语权。
底层员工和新人呢，他们手里得到的资源太少，成长难，开发难，容易灰心丧气，也会觉得公司不公平或者看不上她们。久而久之，这些人就容易离心，甚至离开。
这就会出现团队的断层。
公司的人员机构表面上看起来很稳定，老板不错，几个主管都不错，但是缺乏下面的根基，新人一波一波离开，一波一波进来。
老板也会觉得灰心气馁，觉得怎么现在年轻人都没什么耐心，都沉不住气，心思太活跃，心气太浮躁，难以沉淀下来好好工作。
于是，老板就会放更多的精力，在稳定现有团队和客户上，会更加支持老员工，支持业务主管们。
可这么一来，恰恰问题会更严重。
短期内或许不会暴露出来，因为客户跟核心员工都在，不会出大问题，甚至生意还一路往上走，让老板觉得未来形势一片大好，公司运营不错。但是从长期看，其实风险等级相当高。由于公司过度依赖业务主管和老业务员，结果往往会造成尾大不掉的局面。
那位宁波老板的公司还行，业务主管都是几个年轻的女生，性格上相对稳定，工作也比较踏实，相对而言会好一些。
可有些公司就不一样，业务主管掌握了大量的资源和客户，难保不会出现别的想法，难保不会被同行挖走，难保不会自己创业自立门户。
要是同行稍微激进一点，或许会给一个合伙人的职位，甚至组建合资公司的诱惑，把你的核心员工挖走。
这个风险等级是很高的。
一旦业务骨干被抽走一两个，公司一下子就面临危机，因为团队有了断层，新人都只是新人而已，或者初级业务员，根本没有能力突然找几个人，能够立刻替代核心业务员的工作的。
这时候怎么办呢，就只能老板自己出马，去做这个维护重要客户和订单开发的事情，精力容易被会分散，那放在管理上的时间就更少，公司缺乏核心中层的情况下，各种问题都回复浮现。
而剩下的业务主管，老板又该如何处理呢？她可能也是心思浮动，可能离职的人还在不断诱惑她，“看我现在混得多好，你也出来跟我一起干吧”。
老板要稳住留下的员工，势必要支付更高的代价，高薪水，高提成，甚至允许内部创业，各种优厚条件，才能换来暂时的稳定过度。
可是到了这个阶段，麻烦来了，这时候老板肯定要栽培新人，组建新团队，培养新的业务骨干。
但是留下的那个核心业务员，她不傻，她也会明白，老板这么做，其实不就是现在公司没人么？一旦给了老板时间，重新架构和搭建好团队，一个个业务组都开始起来，她的价值就没有那么大了，就容易被替代。
所以从她个人的⻆度上，一定是不配合带新人，不合作，但是把业务做好，客户维护好，公司就不会把她怎么样。
而老板至此也会陷入两难处境，既要培养新团队，又不能让这个老员工警惕，从而离开并带走资源，那就更麻烦。
02断崖下跌虚假繁荣
很多贸易公司发展到一定阶段，都会出现我上面的这些问题，一个都逃不不掉，都开始进入这样一个奇怪的循环。
其实归根到底还是老板最初的思维有问题，总觉得，客户是最重要的，供应商也是很重要的，业务员没那么重要，走了我再招就是了。
其实这里面的成本相当高，人员工资反而是最低的成本，各种培养，各种时间上的损耗，大家的精力投入，试错的买单，失去的机会，这些累积起来，其实非常非常高。
说实话，如果招聘一个员工，能够让我不用培养，可以迅速开展工作，我的确愿意支付几万块甚至更多，比多招聘三五个新人，然后慢慢培养，从中筛选和淘汰，有价值和效率多了。
我曾经的老板就是一个典型案例。
当时他团队不小，人员也不少，贸易公司能维持几十人的业务团队，也算可以了。可问题就在于，团队的流动性很大，业务员几乎是亿年到头都在招。进来了，做几个月，就走了。短的，做几天，也就离开了。
这个循环一直都在进行，周而复始，但是板从来不当回事。他总是抱怨，怎么现在的年轻人做不长啊，工作没有积极性，主观态度差，不愿意沉淀，也认为可能是公司位置不不好，没在市中心，是影响人才前来应聘的主要因素之一。
到了后来，人事部门几乎每天都在招聘，而且基本上只要不是过于歪瓜裂枣，或者想法特别雷人的，全部来者不拒，愿意来做外贸业务员的，通通接受，随时上班。
对此，老板还一直调侃，毅冰你看，人员流动，没关系，我这边稳住客户，一切都在。
那时候，公司的确做得不错，欧洲的一圈大客户，许多都有合作。从英国的Sainsbury，德国的Aldi，Lidl，Tchibo，法国的Auchan，Carrefour，意大利的Coop，瑞士的Migros，荷兰和⽐利时前五的进口商，香港最大的几家贸易商，都有在合作。
而我做业务主管的时候，还开发了美国的Home Depot，Target，Sears，Pier 1，Bestbuy，Meijer等一大圈顶级的大客户，所以他的确有资格踌躇满志，不断扩张团队，觉得未来按照这个发展速度，甚至可以成为区域性的几大贸易公司。可他忽略了一点，生意，是需要人来做的。
那么多的大客户，的确他可以稳住，可以跟客户直接沟通，可以在国外拜访客户，可以通过灰色收入拉住一大群买手，大家在一条船上，利益共享。
但是订单跟合作的稳定，是需要员工来实际做事的，不是高层谈拢，指点一下江山，就可以解决一切问题的。
底层流动频繁，不影响公司，那是因为中间层比较稳定，几个业务主管很得力，能力足够强，又细心负责，把客户的订单都做得四平八稳，出问题的概率很低，又可以及时弥补，所以没什么大问题。若是一旦中间层出问题呢？就好比后来我离开，几个核心的业务经理陆续离开后，公司一下子就垮了。一批一批的订单出现延迟，要给客户空运；一轮一轮的质量索赔，接手的业务员根本无力处理一大堆的客户和层出不穷的问题，往往选择离职。
老板自己的时间精力也实在有限，根本管不过来，哪怕不断招人，从同行那里高薪挖人，也解决不了这种断崖式的下跌，只能眼睁睁看着，本来3000万美金产值的公司，一路下滑到500万美元不到的宵贸易公司级别。然后他只能一路裁员，缩减团队规模，再也恢复不到过去的价值。
那个时候他才发现问题所在，于是想高薪请我们再回去，什么条件都可以谈，当年欠我们的提成都可以补上，什么新的合作方式都可以商量，企业文化和团队架构，都可以按照我的想法来规划，业务经费要多少都行，一切好商量。但是时间过去了，大家都回不到从前。
现在想想，他的危机，其实不是个案，而是大多数中小贸易公司的危机。就是有强的老板，有稳定的中层，和弱小的底层。
这个模式，看似运作自如，但中层一旦出问题，整个公司就完蛋，这是一个很现实的事情。
表面看上去很美好，订单增长，客户增加，这都是虚假繁荣，随时可能化为泡影。
唯一的应对策略，其实就是强化底层，把根基打扎实。
底层基数庞大稳定，有人离职，可以，随时都有新人可以补充。中层出问题，不怕，底层中最出色的几个，随时可以提拔。
这就是大多数500强企业的做法，他们之所以能够长盛不不衰，可以经历多次危机，甚至好几次金融危机不倒，靠的，就是人才和管理上的高效和科学。
03强化底层良性竞争
如今大多数贸易公司要做的，最急迫的，其实反而不是稳定中层，而是强化底层，不断通过新人的培养和筛选，逐渐淘汰不合适的，留下合适的，作为储备干部，就是为了应对将来可能发生的危机。
一旦一个业务主管离开，立刻有好的业务员可以顶上这个位置，对于团队和公司的影响，就能尽可能降到最低。
这样一来，业务主管们也会有危机感，知道自己不努力，不与时俱进的话，很可能会被新人超过，会被拍死在沙滩上。
这样就有一个良性的竞争机制，让每个人都有一定的危机感，也可以看到相应的机会。
说白了，好的业务员，随时可以提拔做主管，可以组建团队。这就是公司的政策，让员工的付出，可以看到收获和价值。
而薪酬制度，是需要做缓慢改革的，在不动现有核心员工利益的前提下，必须做相应调整，逐步去调整。慢慢要制定出两套标准，就是好的业务员，走业务路线，做Sales Manger（业务主管）。而管理型的业务员，走管理加业务路线，做Team Leader（团队领导者）。
这两条线，都是可以发展的，但是公司更喜欢后面这种复合型人才。所以复合型人才的收入标准，一定是高于专业化人才的。
小公司，同样的Sales Manager（业务经理）职位，也可以设置出不一样的职能，专业上称为“权”和“位”。
怎么说呢，好比在官场上，有些人可能职位是科级干部，但是享受副处级待遇。这是因为能力超过职位，而职位没有相应的空缺，所以先把待遇提高。
有些人可能拥有职位，但是没有相应的权力，只是一个空架子。好比有些老板的亲戚，顶个经理的职位，但是没有这个能耐，也做不了经理理的工作，其实就是找个借口发一份薪水，但是才不配位，相信大家都明白和理解。这就给了我在管理上的启发。
我们可以把“职位”和“收入”相分开。
好的业务员，金牌业务员，可以给你很高的收入，可以让你提升底薪，获得奖金，但是没有办法升职。也就是业务经理这个职位，仅仅是为了满足老员工的虚荣感设置的，实质上，工作还是那个工作，没有太大区别。
但是在这上面，可以设置“高级业务经理”或“资深业务经理”的职位，就是把业务跟管理职能相结合，真正有能力管理团队和培养团队的，通过效率优化和问题解决，给公司带来最大价值的，才能同时拥有权力和收入的双重提升，也就是真正意义上的“才”和“位”相符合。
到了这个阶段，不只是抬头不一样，关键是背后的权力、资源、支持、收入结构、提成比例，都会相应增加，跟基础的业务经理，是不可同日而语的。要让业务经理觉得，往上走走，会变得完全不一样。
而不是如今的情况，上面就是老板，做多了跟业务无关的事情，只会影响自己收入，还不如少做甚至不做。老板不吩咐，公司不安排，那就什么都不干，满脑子都在做业务，维护客户，维护供应商，这就错了。
公司需要的，不只是一个高级业务员，说白了，这些资源分配给多个业务员，也可以维护好，说不定做得更更好。一个9分的业务员，或许也斗不过五个7分的业务员，这就是现实。
但是通过管理来提升效率，一个管理型的业务主管，是可以带领团队优化效率，创造更高价值的。
所以要让业务经理们，往这个方向努力，那就势必要有足够的动力和诱惑，有完善的机制和游戏规则，让他们明白，业务员最多只是业务员，只能赚业务员的钱。但是主管赚的是管理的钱，会高一层，前途会更好，公司会给往这个方向发展的员工，提供更多的支持和培养。
现有的制度如果不去调整，薪酬架构不去改革，是很难让业务主管们有动力，去给公司培养团队和新人的。
业务员的观点一定是，我教会一个新业务员，不就是抢自己饭碗，分自己资源么?哪怕公司安排，老板要求，也是上有政策下有对策，一定是随便敷衍一下，随便教一下，有时间就指点一下，可大多数时间，还是自己做自己的事情，因为这关系到切身利益。
所以要改变这个现状，要警惕未来可能产生的马太效应，就要从管理上下功夫，从制度上找出路。
很多企业初创，肯定是业绩第一，不管黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫。这个思路没错，也是外贸企业快速成长的一个重要方向。
可是到了一定阶段后，就要从管理和制度上去调整，要优化效率，要平衡利益，要最大程度上把资源留在公司，要让大家享受到公司发展的红利，这才是难点所在。
共患难容易，共富贵困难。
不是说老板们小气，不够慷慨，不是这回事。很多东西是没有办法用钱解决的，只能优化制度，设置得更加技巧化，把人员架构和发展架构落实。
稳定中层，全力培养底层，增加流动性，这才是最终方向。而不是依赖超级业务员，造成严重的马太效应。
这些问题，才是大多数外贸管理者需要思考的吧。
其实关于这些外贸企业的管理策略，我在课程中的团队管理章节都讲的非常清楚，大概大家都没有仔细看吧。
趁最恶劣的后果还没到来之前，抓紧时间学习和改变吧。
