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什么是老板？网上流传三个定义。一，老板是老是拍板的人；二，老板是老是叫板的人；三，老板是老是板脸的人。虽然有趣，但也不失深刻。
老板究竟是干什么的？作为企业最高领导人，工作看似复杂，其实万变不离其宗，发展和控制，就是老板工作的核心。
具体如何做到发展和控制？以下十条一定要想明白，做好了，下属才会死心塌地跟着你。
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创业初期，一定要搭建好股权结构，早期，股权一定不能分散。如果讲哥们义气，大家二一添作五，股份均分，这样的公司迟早出事。公司小、不赚钱的时候，大家齐心协力，一旦赚钱了，谁都想说了算、多分钱，内部很容易分裂。
合理的股权结构要符合“54321法则”。5是指5个股东为宜，4是指大股东持股比例不少于40%，3是其它股东相加在一起在30%左右，2是建议两个股东不参与经营，1是预留约10%的股份给未来的管理者以及后进股东。
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太平洋建设集团总裁严介和说过一句话：“高明的老板只做人不做事”。一个团队好不好，关键看老板会不会做人。看过《史记》就知道，很多诸侯王事败身亡，就是因为没把人做好。
会做人，有两点很重要。一是大度。老板斤斤计较、小肚鸡肠，一有风吹草动，员工就会离你而去。二是真诚。真诚就是“真心”+“坦诚”。老板不真诚，总是玩虚的，慢慢就没人陪你玩了。
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海底捞老板张勇说过一句话：“员工为什么跟着你干？就是为了钱。跟员工谈钱的老板才是好老板”不谈钱，只谈情，不谈待遇，只谈机遇，老是想用事业心、企业文化去淡化金钱色彩，其实是不对的。好老板，一定不能抠，员工该拿的钱一定要给他拿。
员工还有一个重要的需求，那就是追求自我价值。任何人都有一种成功的欲望，希望个人价值得到大家（特别是老板）的认可。作为老板，你要创造这样一个环境，给他搭表现的舞台，给他最大的赞扬、支持、鼓励和认可。
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马云的阿里巴巴，史玉柱的巨人集团，都对“空降兵”说不。马云以前喜欢用空降兵，最后都开掉了。为什么？水土不服！马云说“好比是飞机的引擎安装在拖拉机上”，史玉柱则认为是“外科医生做不好商店促销人员”，是一个意思。
为什么慎用空降兵，还有一层原因，本土干部的抵制。大家辛辛苦苦地奋斗，本来有希望晋升一个阶梯，突然被外来的和尚抢了打坐的蒲团，排斥抵触是一种人性！老板再怎么扶也没用，总不能把所有打江山的老人通通换掉，绝不可能。
什么样的人是“人才”？又红又专！也就是德才兼备。红，是人品好，忠诚公司；专，是业务好，能力突出。如果重用一些只专不红的人，可能短期给公司带来利润，但从长期来看，风险很大。
一些关键岗位人员配置，一定要德大于才。诸葛亮就是一个又红又专的人才，所以刘备敢放心托孤。司马懿只专不红，曹睿效仿白帝城托孤，没想到断送了曹魏江山。我认识一个老板，关键岗位上的人，最少跟他10年以上。
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华为有一个“让前线的人呼叫炮火”，史玉柱倡导“让最了解情况的人有决策权”，京东“100万以下的支出不用老板签字”，海底捞的服务员有“免单权”，这都是有效授权，所以企业发展迅速。
史玉柱说：“巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没有。即便从巨人出来的人，也很少有人说对巨人不利的话，我觉得这与公司充分授权有相当关系。”
很多老板，喜欢以自己的能力标准衡量下属。这样一来，看谁都不及格。甚至有的老板，把下属踢到一边，自己赤膊上阵，这样的结果是，下属不能成长，企业也无法发展。老板浑身是铁，又能捻几根钉！
松下幸之助用人有一个70分哲学，他说，作为老板，你的能力是90分，下属可能只有70分，要学会接受这个20分的差距，而且必须接受。责人太苛的话，反而降低了积极性和创造力。
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马云曾经说，新员工谁跟我谈战略，我就开除谁。谁来制定战略？只能是公司董事长，别人无法越俎代庖。企业制定战略的人不需要很多，否则就变成了神仙会，整天在一起夸夸其谈。
企业需要的是战术型人才，并不是战略型人才。战术问题，你做得出来就是做得出，憋是憋不出来的。往往水平不高的人才自封为战略家，马谡、赵括谈起战略，都头头是道，实践证明都是纸上谈兵。
做公司不容易，是靠结果说话的。只有苦劳，没有功劳，对一个企业来说没有任何意义。苦劳带不来你的个人价值，也带不来客户，更带不来利润。“没有功劳总还有苦劳吧”，是一种消极的文化观念，
作为老板，你要在公司明确一个观念：企业只认功劳不认苦劳。作为运动员，你流了再多的汗水，但是没有成绩，没有取得奖牌，你的价值只能是0 ，人们记住的永远是那些站在领奖台上的人。
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这是《论语》里的智慧，用在企业管理上非常有效。也就是说，说话要讲信用，做不到的不要说，说了一定要做到，必须有一个结果。无论是老板还是员工，都不能说大话。大话说多了，又没有做到，上下级之间就失去了信任。
言必信，行必果，不仅仅是在公司内部，与客户打交道更为重要。拍着胸脯什么条件都敢答应，最后又做不到，你的信誉就会产生污点，慢慢就失去了客户的信任。信用就像一面镜子，只要有了裂缝就不能像原来那样连成一片。
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